Lo sviluppo di prodotti hardware ha delle caratteristiche peculiari che vanno prese in considerazione da chi vuole adottare un approccio Agile.
I prodotti fisici o hardware devono soddisfare molteplici aspetti ad iniziare dalle prospettive della costruibilità, della reperibilità dei materiali, del costo, della facilità di manutenzione e della sicurezza. Per non parlare del loro impatto ambientale durante lo sviluppo, il funzionamento operativo, e a fine vita grazie al riciclaggio delle sue parti.
Lo sviluppo dovrebbe tenere conto fin da subito di questa molteplicità di aspetti e l’approccio agile può essere uno dei modi per farlo efficacemente.
Le competenze in gioco sono molte e, per questo, spesso i team sono numerosi e richiedono nuove modalità di gestione.
In questo webinar partiremo dall’esperienza decennale nella fabbrica agile implementata in una famosa azienda manifatturiera che lavora a commessa, per vedere insieme come queste caratteristiche peculiari sono state affrontate.
A queste si aggiungono quelle che si incontrano in ogni processo di cambiamento prima fra tutte la ridefinizione del ruolo del middle management sempre fortemente impattato da un cambiamento che passa per l’autorganizzazione ed autonomia dei team.
Da tempo si parla di Risorse Umane (HR), come evoluzione della tradizionale “Direzione del Personale”. Il contesto attuale, e quello che è successo negli ultimi due anni ci stanno proponendo delle sfide con una forte onda d’urto. L’approccio di considerare le persone come risorse aziendali forse non è più adeguato ad affrontarle, ed è il momento di cambiare. Il mindset agile può essere di aiuto in questo cambiamento. E’ quello di cui discuteremo in questo webinar con il vostro aiuto.
A questo link potete vedere le slide del webinar e di seguito il video
Quando la didattica incontra lo Scrum e se ne innamora
Cosa succede quando un insegnante è uno Scrum Master?
Inevitabilmente la sua didattica, la scuola in cui insegna e i colleghi tutti ne sperimentano il valore aggiunto che può portare.
Percorreremo insieme la lunga strada dell’implementazione di un framework, nato nel mondo delle aziende e del software, adattandolo, rimodulandolo e armonizzandolo per entrare a far parte della didattica della Lingua Inglese attraverso l’articolazione oraria.
Racconteremo la storia di un gruppo di studenti tra i 10 e gli 11 anni, in una piccola città di provincia, che hanno quasi concluso due Sprint, con risultati eccellenti.
Esploreremo insieme se e come è possibile applicare Scrum ad ogni disciplina. Cosa cambia nella gestione della classe, dell’assessment e delle competenze -linguistiche e trasversali – che vengono sviluppate dagli studenti.
Quali sono stati gli ostacoli più grandi? Cosa hanno raccolto i ragazzi alla fine di ogni Sprint? Come hanno vissuto l’esperienza i docenti coinvolti? E i genitori, cosa ne pensano i genitori?Non dovremmo mai dimenticarci di sperimentare e di andare oltre l’ovvio, oltre il conosciuto. Per calpestare terreni inesplorati bastano curiosità e creatività.
Come trovare la motivazione e, sopratutto come non perderla
Molto spesso ci chiediamo perché stiamo facendo quello che facciamo, e a volte perché non facciamo quello che ci siamo ripromessi di fare.
Ci chiediamo se siamo motivati, e come fare a diventarlo.
La motivazione è il nostro motore, è quel vento che gonfia le nostre vele e ci fa navigare verso la meta.
Questo talk intende capire come trovare il vento e come regolare le vele attraverso il racconto di un viaggio lungo gli Alisei da Est a Ovest
La sostenibilità è pervasiva e passa anche attraverso le persone. Se sono motivare le loro azioni ed i loro risultati sono sostenibili nel tempo indefinitamente. Se sono motivate rendono le loro azioni sostenibili per l’ambiente dove si trovano.
Una primaria azienda italiana ci ha ingaggiati per dare supporto al loro primo concorso interno sull’innovazione.
Il contesto
Il concorso interno aveva l’obiettivo di selezionare un team tra tutti i partecipanti, che avrebbe potuto realizzare il proprio progetto. Il budget era volutamente limitato come il tempo a disposizione da trovare tra il consueto lavoro.
Il contest prevedeva una prima selezione per arrivare a cinque team che avrebbero avuto due mesi per consolidare la lora idea e partecipare alla selezione finale con un solo vincitore.
Il nostro intervento
Noi siamo intervenuti partecipando alla progettazione della seconda fase di supporto ai team proponendo un approccio agile per due motivi:
lavorando a tempi e costi fissi uno dei migliori approcci è quella iterativo incrementale che si concentra sul valore prodotto/rilasciato
poter fornire un nuovo approccio adatto a contesti complessi, avendo la possibilità di sperimentarlo.
Abbiamo così previsto:
una prima fase di formazione a tutti i team, circa quaranta persone, cercando di creare il più possibile aule con persone di team diversi. Questo ha fornito le basi teoriche per poter sperimentare e mettere in pratica al meglio il nuovo approccio
una seconda fase di supporto di agile coaching durante le iterazione, gli sprint, lavorando sopratutto sull’approccio iterativo incrementale e sull’accettare di non aver definito tutto e subito.
La formazione si è concentrata sul framework Scrum, che poi avremmo applicato per in quattro sprint per due mesi. E’ stato interessante confrontarsi con persone abituate ad una rigida programmazione e pianificazione, spesso con evidenti criticità, per discutere di un modo nuovo di approcciare i progetti ed i problemi.
Il supporto invece è stato un “classico” agile coaching ai team guidandoli nell’applicazione dell’approccio iterativo incrementale e del framework Scrum.
Il framework Scrum
Il backlog
Per prima cosa abbiamo definito il backlog, la lista ordinata in termini di priorità delle cose da fare. Nei primi incontri abbiamo aiutato i team a capire cosa serviva, cosa fare per prima, e ad “accontentarsi” di approfondire tutto, ma solo le cose da fare per prime. In questo caso la sfida, con coach, è quella di tenere il team focalizzato sul presente e l’immediato futuro, senza fuggire troppo avanti.
Il Backlog
I working agreement e gli sprint
Per iniziare, ogni team, doveva definire come lavorare, quelli che generalmente chiamiamo working agreement. I team agile sono autorganizzati, e questo, anche se è uno stato a cui tutti dicono di ambire, inizialmente li disorienta. In questo caso, la mia risposta da coach tipica è:
lo dovete decidere voi.
I team ci mettono un po’ ad appropriarsi della loro possibilità di definire alcune cose, non aspettando che altri lo facciano per loro.
Una volta definite le regole per agire abbiamo fatto partire gli sprint e facilitata tutti gli eventi relativi, planning, daily, review e retrospettiva. Di questa ne parliamo a parte.
La retrospettiva
La retrospettiva è, per me, l’evento del framework Scrum più importante. Ed in genere quello che trova maggiori resistenze nei team nuovi all’applicazione del framework. Trovo che sia anche l’evento che ha più senso introdurre a prescindere da agile e Scrum.
Le differenze rispetto ad un momento di riflessione su come si è lavorato, sono:
che viene fatto durante il progetto, a cadenza fissa
che richiede esplicitamente di definire delle azioni di miglioramento da mettere in pratica nella iterazione successiva.
Conclusioni
E’ stato un bel percorso che l’azienda ha valutato positivamente considerandolo come “un progetto pilota” per una futura diffusione del mindset agile in altri settori.
Il percorso fatto assieme ha permesso di conoscere e mettere in pratica il mindset agile ed il framework Scrum saggiandone le potenzialità in contesti complessi.
Ha permesso anche di sperimentare con ottimi risultati la creazione di team cross-funzionali e autorganizzati.
Possiamo fare una retrospettiva agile in uno spazio creativo completamente nuovo in cui si possa provare ad esprimere i propri pensieri ad un buon livello di astrazione, profondità ed in poco tempo?
Certo! Si può fare utilizzando la metodologia Lego® Serious play®
Cos’è Lego® Serious play®
Lego® Serious play® (da ora in avanti LSP), in poche parole, è un modo diverso di conversare di tematiche complesse in maniera giocosa e seria. Potrebbe essere definito come un insieme di attività che combinano la modellazione metaforica attraverso la costruzione con i Lego per esplorare questioni complesse: uno strumento di comunicazione visiva, materica e cinetica dell’idea che si vuole discutere insieme.
Il processo di LSP è composto da 4 fasi, in cui Il facilitatore:
pone ai partecipanti domande strettamente legate all’obiettivo della giornata, la SFIDA
le risposte sono fisicamente costruite con i mattoncini Lego®, che diventano il medium di storie, intuizioni e conversazioni, attraverso l’uso delle metafore, la COSTRUZIONE
successivamente ciascuno racconta la storia della metafora rappresentata nel suo modellino, il RACCONTO
e nell’ultima fase del processo si tracciano le conclusioni emerse dalle storie ascoltate, LA RIFLESSIONE.
Ciò che distingue davvero una sessione LSP da un normale incontro retrospettivo non è solo l’uso di LEGO, ma il metodo stesso, che fa in modo che la voce di tutti sia ascoltata.
I partecipanti, infatti, sono impegnati il 100% del tempo e contribuiscono con il 100% delle loro intuizioni, conoscenze, opinioni, idee e impegno.
Lo scopo del metodo LSP è realizzare e sfruttare TUTTO il potenziale presente nel gruppo. Non solo quello che normalmente viene espresso dai più vivaci, loquaci e attivi. Essere in grado di liberare e beneficiare del potenziale di tutti i partecipanti all’incontro produce più opinioni, idee, conoscenze, intuizioni e allo stesso tempo crea più coinvolgimento, impegno e fiducia.
LSP permette l’uso di un linguaggio divertente e molto versatile perché
C’è un unico metro comunicativo: il mattoncino Lego®: Un linguaggio comune, semplice, immediato, comprensibile a tutti
È più facile capire un pensiero in 3D!
Focalizza sulla Costruzione, non sulle persone; LSP permette di avere migliori conversazioni, più centrate sull’obiettivo e libere da giudizi soggettivi conflittuali
la partecipazione è al 100%: tutti parlano, tutti mettono sul tavolo le loro idee
Il gioco libera energie creative ed emotive: LSP permette l’emersione non solo dei fatti, ma anche degli aspetti emotivi che ci stanno dietro e che spesso altri format di retro sfiorano appena. Questo dipende dalla forza metaforica del proprio pensiero espresso in 3D, della sua narrazione e condivisione che la metodologia riesce ad imprimere sulle mani e sul pensiero.
Cosa puoi aspettarti:
Usare LSP in una Retrospettiva aiuta i team a creare un mondo alternativo a quello dell’ufficio perché LSP trasforma lo spazio in un luogo creativo in cui le regole della vita lavorativa ordinarie sono temporaneamente sospese e sostituite con le regole di questo metodo.
La maggior parte di noi ha familiarità con LEGO®, uno dei giocattoli di marca più conosciuti al mondo. Questo metodo offre ai membri del team l’opportunità di esprimere le proprie opinioni in modo “concretamente” astratto: è come stampare in 3D la metafora dei propri pensieri e permette all’intangibile di diventare un oggetto che si può muovere nello spazio, si può toccare, modificare e studiare da più angolazioni. Questo aspetto di LSP è forse il dono più prezioso della metodologia perché permette di creare le condizioni che faranno emergere soluzioni inaspettate e sorprendenti.
E’ un metodo adatto sia ad un team altamente disfunzionale (con diversi problemi da risolvere, perchè i mattoncini possono aiutarlo a rimettere insieme i pezzi – letteralmente- e rifocalizzare il lavoro) sia ad uno che già lavora bene perchè i mattoncini portano le conversazioni e le dinamiche di gruppo a sorprendenti nuovi livelli.
Come si gioca:
Per preparare il terreno a questo tipo di retrospettiva, i membri del team dovrebbero accettare di rispettare le regole di quel nuovo spazio volontariamente (ad esempio la prima direttiva) poiché non è un gioco se le persone sono costrette a giocare. Questo accordo tra tutti i membri del team crea un luogo sicuro in cui i membri possono ingaggiare se stessi in comportamenti anche rischiosi o scomodi.
Usando termini più consoni, nello specifico si tratta di creare la sicurezza psicologica (è compito del facilitatore crearla e mantenerla): è la cosa più importante in un team, ancor di più se si gioca (con o senza lego®) per esaminare con onestà e tranquillità i fatti e le emozioni. Un clima interno al team psicologicamente sicuro è l’ingrediente che permette a tutti di esprimere sinceramente le proprie opinioni con il massimo dell’immaginazione e creatività, che il gioco naturalmente genera. Sulla psycological safety come pre requisito fondamentale per ogni team- agile e non– vi rimando a questovideo, girato durante la conferenza 2019 di AGILE BUSINESS DAY. E’ anche un argomento del nostro corso Agile People Fundamentals & HR (ICP-AHR), e trovate un nostro articolo con un punto di vista diverso dal solito.
una certa quantità di mattoncini LEGO® misti (la quantità dipende dalle dimensioni della squadra). Di’ ai membri di sedersi intorno ad un tavolo (anche per terra va bene, è il primo luogo in cui abbiamo giocato) e metti i mattoncini nel mezzo.
musica (non invasiva o canticchiabile, che distrae, ma come sottofondo è un fattore di relax e di clima disteso)
Set the stage: HANDS OFF!
Definisci l’obiettivo e la direzione della retrospettiva. In particolare spiega a cosa serve, su cosa vuoi concentrare l’attenzione del team, e quali sono obiettivi: invita a parlare tutti, in maniera sintetica.
Warm-up: HANDS ON!
Si tratta di esercizi di “riscaldamento”, nello specifico 3
Costruisci un aereo (1 minuto)- raccontalo
Costruisci una cosa a caso con 7 pezzi (15 secondi); passa il tuo modellino al compagno alla tua destra e racconta con quello che ti è arrivato il tuo lunedì mattina (puoi utilizzare qualsiasi altro concetto);
Pensa ad un regalo per una persona importante per te e costruisci la scatola (2 minuti)- raccontala;
in alternativa, costruisci l’avatar personale con un punto di forza che pensi di portare nel team (2 minuti)- raccontalo.
Questi esercizi hanno questi obiettivi:
prendere confidenza con i mattoncini (al punto 1 fai costruire un oggetto semplice, una torre per es, oppure un ponte). L’importante è che sia solo per giocare, divertente e con una piccola sfida incorporata
esercitare le persone all’uso della metafora e dello “storymaking”.
Le regole da ricordare al team e che il facilitatore si premura di far rispettare per mantenere la sicurezza psicologica sono:
non ci sono regole o linee guida da seguire nella costruzione (no, non è Fight Club)
stiamo rappresentando le nostre idee, non è una gara di costruzione, né di estetica
fidati delle tue mani, mettiti subito all’opera, non passare troppo tempo a pensare a cosa costruire, ma di costruire, perché il senso emergerà;
raccontare solo la storia del modellino, così facendo non ci si perdera mai; se quello che si racconta non è nel modellino, non interessa.
ogni costruzione è GIUSTA e il senso è SEMPRE accettato da tutti, sono vietate le interpretazioni
si possono, anzi, è stra-consigliato, fare domande sui modellini degli altri per approfondire i concetti espressi dal costruttore, evitando giudizi.
Gather data: HANDS ON!
In questa fase con LSP faremo un esercizio individuale che serve a raccogliere i dati
Lavoro INDIVIDUALE (7 minuti)
In questo passaggio invita tutti a pensare allo sprint appena concluso e poi lancia la sfida:
Costruisci un modello che rappresenti come ha lavorato secondo te il team nell’ultima sessione; focalizzati su valori, comportamenti, atteggiamenti (positivi/negativi, interni/esterni)
music on!
I partecipanti possono usare tutti i mattoni di cui hanno bisogno. Occorre dare loro tempo per essere creativi e per pensare all’ultimo sprint. Alcuni inizieranno subito, altri potrebbero pensare di più e, come facilitatore, potresti incitarli a fidarsi del processo, delle mani ed invitarli a costruire qualcosa perché il senso emergerà, in qualche modo. La musica può aiutare a rendere l’ambiente ancora più confortevole.
Describe: fai scrivere su post it poche parole che riassumano il significato del modello
Share: fai raccontare a ciascuno il suo modellino (2 minuti a testa)
Inspect: a fare domande sul modellino e suo significato (1 minuto)
Get Insights: HANDS ON!
Lavoro di TEAM: POSIZIONAMENTO (10 minuti)
In questo passaggio usiamo i modellini dei dati per far costruire al team una rappresentazione unitaria e condivisa dell’ultimo sprint, invitandoli a posizionare sul tavolo i loro modelli in modo da stabilire fra essi delle relazioni che diano senso e vita a una configurazione complessa. Più i modelli sono vicini, più la relazione tra loro è forte. Tutti i modelli devono essere posizionati, senza essere modificati e con minimo un palmo di distanza l’uno dall’altro (niente ammucchiate!). Quando avranno terminato un portavoce presenterà il risultato. In gergo LSP questa tecnica è chiamata “landscape”, data la forte connotazione “geografica” del posizionamento.
È in questa fase che il team, mettendo in relazione i fatti, raccontandoseli, identifica in modo creativo trend, connessioni, relazioni e correlazioni causa-effetto in modo molto veloce.
STABILIRE DELLE PRIORITA’: Con il team davanti al landscape, il facilitatore può ora chiedere, In base alla storia che il team ha raccontato e ai significati dei modellini, su cosa vuole lavorare e con un veloce un dot voting vengono scelti i modellini temi su cui si vuole discutere.
Decide what to do: HANDS-ON!
Lavoro INDIVIDUALE (3 minuti)
In questo passaggio invita tutti a pensare a delle idee di miglioramento e lancia la sfida:
Costruite una o più idee di miglioramento per uno (si, uno solo) dei punti più rilevanti emersi dalla fase precedente.
Velocemente fai raccontare le idee, falle scrivere su un post it e posizionarle vicino al punto critico scelto. Alla fine il team avrà in un solo colpo d’occhio i punti con il maggior numero di idee attorno.
Potranno scegliere a quale dare priorità. (dot voting delle idee di miglioramento, due o tre al massimo)
Decide what to do: HANDS OFF!
La fase di costruzione è finita e si chiude con le azioni. Stimolando un braistorming su come implementare queste idee, si chiede a ciascun membro del team di scrivere un’azione specifica. Come ultima scelta, di decidere le azioni prioritarie per ogni idea. Questa fase si fa normalmente con i post it.
Close: HANDOFF!
In questa fase ognuno esplicita l’azione cha ha deciso e si cercano punti di miglioramento per la prossima retrospettiva.
Si parla tanto di agile, tanto che sta diventando una buzz word.
Finalmente sta prepotentemente uscendo dal contesto informatico, per interessare ambiti aziendali diversi. In questo articolo affrontiamo in mondo HR per parlare di Agile HR.
Perché Agile?
Il contesto in cui ci troviamo è complesso. Le variabili in gioco sono tante, più di quelle che riusciamo a vedere. Le connessioni sono molteplici.
Tutto questo rende il nostro mondo, o più semplicemente, i sistemi con cui interagiamo, per lavoro o nella vita privata, non predicibili non e non controllabili.
David Swodenha messo a punto, ormai tanti anni fa, unframework per suddividere i sistemi ed affrontarli in base alla loro classificazione.
Agile ci può aiutare per due caratteristiche:
L’approccio empirico, che ci permette di verificare, con continui esperimenti ed adattamenti, se le nostre azioni sono adeguate a quello che vogliamo ottenere.
L’approccio iterativo incrementale, che ci aiuta a suddividere il nostro obiettivo (o affettare l’elefante, come a volte si dice) in parti più piccole, per procedere un passo alla volta verso la meta. Non si dice così anche in montagna? Certo, la visione d’insieme è necessaria per non perdere la direzione.
I vari framework usati attualmente hanno almeno queste due caratteristiche che ci possono aiutare in un contesto complesso.
Perché HR?
Come si dice spesso, e si vede nelle aziende, gli approcci sono generalmente due:
Fare agile –> avere a che fare con delle pratiche operative.
Essere agili –> avere a che fare con il mindset, l’approccio.
Per entrambi il contributo di HR può essere molto importante.
Sia per implementare/modificare pratiche operative, che per attivare un cambiamento di approccio, avere dalla propria parte le Risorse Umane può essere molto di aiuto.
HR può sicuamente essere un ottimo consulente agile interno per un’azienda che si vuole trasformare.
Come fare?
Prima di raccontare come coinvolgere HR consideriamo separatamente i due ambiti che abbiamo individuato prima.
Le pratiche AGILI
In questo caso, dovendo attivare delle pratiche operative (in genere è il primo passo che le aziende fanno nel loro percorso di trasformazione), HR può essere un catalizzatore, armonizzando le pratiche da introdurre. Per esempio scrum, con le regole aziendali:
Prevedere percorsi di crescita anche per le nuove figure.
Considerare nei sistemi di performance management la dimensione del team.
Attivare un supporto per il processo di CHANGE che possa aiutare le persone con le nuove modalità lavorative.
Raccogliere dati sull’andamento dell’esperimento. Per poterlo analizzare e, sopratutto, per poter definire il conseguente adattamento per le successive ITERAZIONI. Perchè parlando di agile, sicuramente dobbiamo ragionare in termini di INSPECT & ADAPT.
Non tutto sarà attivato/attivabile da subito, proprio in un’ottica iterativa incrementale.
Avere il supporto di HR potrà integrare gli esperimenti, anche chiamati “Progetto Pilota”, nel contesto aziendale fin da subito. Comunicando una intenzione ed un investimento dell’azienda rassicuranti per le persone coinvolte.
L’approccio AGILE
Questa è la situazione più complessa, ma anche quella più gratificante e con un impatto profondo.
Qui si parla di agire sulla cultura aziendale. Ed in questo caso l’azione ed il coinvolgimento di HR è fondamentale.
I modi con cui agire sono molteplici, e dipendono molto dalla situazione di partenza.
Alcuni interventi possono essere considerati “universali”:
Abilitare la SICUREZZA PSICOLOGICA nel contesto aziendale per incoraggiare l’iniziativa personale e la sperimentazione. Questo non è solo compito di HR o dei Leader, come abbiamo scritto qualche tempo fa qui.
Attivare un sistema di OKRs in azienda per orientare e monitorare le azioni rispetto agli obiettivi.
Dare dignità alla dimensione di TEAM rendendoli:
auto-organizzati
il più possibile stabili
cross-funzionali.
Passare da una organizzazione a SILOS ad una per VALUE-STREAM rendendo fluidi e/o eliminando i CONFINI
Creare una LEARNING ORGANIZATION per rendere l’apprendimento continuo ed il più possibile allineato con le esigenze attuali dell’azienda.
Conclusioni
HR ha la possibilità di contribuire attivamente al successo di una trasformazione agile delle aziende.
Il primo passo potrebbe essere quello di passare dall’occuparsi di RISORSE UMANE (o Umane risorse, che sarebbe già meglio) ad interagire con le PERSONE ed occuparsi di CULTURA, passando da Human Resource a People & Culture, perché come sappiamo le parole sono importanti.
La sfida è avvincente e difficile, ed un certo numero di segnali la definiscono necessaria per le aziende che vorranno prosperare nel futuro prossimo.
Noi di Variaction abbiamo deciso di dedicare la nostra attenzione a questi temi entrando a far parte della Community di Agile People e promuovendo la diffusione dell’approccio proposto con i corsi di Agile HR che permettono di formarsi su questi temi.
La modalità di supporto che proponiamo segue il nostro modello in quattro fasi da adattare alla situazione di partenza trovata ed a quella target definita assieme al Cliente.
È il mio principio guida da quando ho perso il lavoro, a 40 anni suonati. Ma è stata una fortuna perchè ha cambiato il modo con cui guardavo le cose, cambiandole; e questo, alla fine, mi ha cambiato, diventanto un “perpetual learner”, una versione β di me stesso.
➡ Non ho un talento specifico ( se c’è, non lo vedo), ma io sono quello che supporta quello degli altri.Mi occupo di persone, di team e cerco di facilitare il loro lavoro, il loro benessere e aiuto a renderlo possibile.
➡ La mia passione e il mio scopo è creare nuovi livelli di comunicazione e collaborazione all’interno del tuo team, della tua organizzazione, per lavorare meglio insieme, imparando tecniche di collaborazione e conversazione diverse.
➡ Parto sempre dalla convinzione che ci sia un enorme potenzialenelle persone del tuo team e che queste hanno l’immaginazione per trovare le soluzioni necessarie. In altre parole, sono convinto che “la soluzione sia già nella stanza” e cerco di fornire loro lo strumento giusto per facilitare l’emersione di soluzioni.
Lavoro con la facilitazione dell’apprendimento e la formazione esperienziale per l’innovazione nelle human skills ed integro diversi modelli e metodologie di sviluppo organizzativo:
ESPERIENZIALE (small techniques outdoor/indoor) |DESIGN THINKING (i.e canvas) | LEGO SERIOUS PLAY® e SERIOUS GAMES | Open Space Technology & World Café
SU DI ME…
▶Ho una passione inspiegabile per la MIRMECOLOGIA, ero un buon scacchista, skyrunner e fast hiker, presepista solo a Natale; non mangio cioccolato sotto il 72% e ho fatto parte del Fronte Europeo Liberazione Nani da Giardino
In ogni obiettivo di change, un buon clima di sicurezza psicologica in azienda è un ingrediente indispensabile per ottenere risultati interessanti. In che modo un consulente può verificare rapidamente la situazione? E oltre agli stili di leadership ci sono altre direzioni da indagare per farsi un quadro completo e agire con la migliore efficacia?
La sicurezza psicologica (Psychological Safety) è un concetto che inizia a prendere corpo verso la fine del secolo scorso.
Per molti aspetti è correlabile al tema del clima organizzativo, e in genere viene definito come un’atmosfera in cui le persone riescono a mostrare ed impiegare se stesse in una attività, senza paura delle possibili conseguenze negative.
E’ ovvio che se una persona percepisce come pericoloso o svantaggioso l’assumersi rischi interpersonali nel posto di lavoro, se una risorsa, un membro del team, ritiene che le proprie idee potranno essere accolte con diffidenza o, peggio, banalizzate o addirittura non considerate, si può dire che si è in un ambiente caratterizzato da una scarsa sicurezza psicologica.
In un periodo come quello che stiamo vivendo, la natura delle mansioni sta subendo un forte cambiamento: la modularità, la prevedibilità, gli aspetti routinari stanno lasciando il posto a compiti che richiedono capacità di giudizio, di proporre nuove idee, di comunicazione e di gestione dell’incertezza.
Ecco perché è importante ottenere che gli ambienti di lavoro siano il più possibile “psicologicamente sicuri”, dal momento che in tali ambienti i lavoratori possano sentirsi liberi di sbagliare e di condividere eventuali errori con altri senza la paura di sentirsi umiliati, in imbarazzo, o addirittura puniti.
Capire in fretta il contesto in cui si agisce
In ambienti caratterizzati da scarsa sicurezza psicologica è veramente difficile condurre in porto un progetto di cambiamento che funzioni.
Dal punto di vista di un consulente è perciò essenziale potere avere rapidamente un polso della situazione prima ancora di entrare nella fase progettuale e di raccolta dati.
Adam Grant, psicologo americano molto attento alle dinamiche organizzative, propone un elenco di KBI -key behavioral indicators- che possono fungere da primo orientamento.
In un’organizzazione dove c’è un clima di sicurezza psicologica le persone non temono di verbalizzare frasi come:
Non lo so
Ho fatto uno sbaglio
Non sono d’accordo
Forse sono in errore
Ho una preoccupazione
Ho un’idea
Dunque la presenza -o l’assenza- di esternazioni di questo tipo costituisce già di per sé un valido indicatore, da completare ovviamente con interviste e questionari.
Nel caso in cui la situazione faccia trasparire un clima di scarsa sicurezza da dove si dovrebbe cominciare?
Nella letteratura corrente il primo indiziato è il capo, il leader. E’ lui che viene di solito indicato come il principale responsabile nella creazione di un clima psicologico funzionale, come sembra proporre la psicologa americana Amy Edmondson.
Non di solo leader
Nella definizione di Amy Edmondson, la sicurezza psicologica è un fenomeno sistemico a livello di gruppo, in cui la fiducia reciproca gioca un ruolo essenziale.
La dinamica che ne deriva è in grado di generare apprendimento di schemi comunicativi efficaci, che sfociano nella creazione di comportamenti altrettanto efficaci e di prestazioni lavorative in crescita.
Amy Edmondson mette in primo piano la capacità di agire una comunicazione efficace: tra colleghi, a soprattutto tra leader e collaboratori.
Indubbiamente il fatto di impostare l’intervento anzitutto sui manager è un passaggio obbligato, tuttavia sarebbe fuorviante pensare che la cosa si possa risolvere con un po’ di coaching sui team leader.
Infatti le dinamiche relazionali alla base di un clima di sicurezza psicologica non fluiscono solo verticalmente, ma anche orizzontalmente.
Antipatie, invidia, intolleranza sono spesso presenti anche tra pari, e non ci si può aspettare che un leader per quanto illuminato abbia le competenze (e il tempo) per gestire e risolvere situazioni di questo genere.
Senza poi citare i numerosi casi in cui il team leader nulla può contro un CEO o un Direttore generale di vedute ristrette ed egoriferiti
Criterio operativo, allargare il quadro
Va detto in sintesi che l’approccio della Edmondson contiene spunti utili, ma -a parte l’enfasi eccessiva sull’azione del leader, la sua impostazione sconta una visione dell’azienda come un sistema chiuso: l’insicurezza, il disorientamento nascono spesso anche altrove, in altri sistemi di cui ognuno è parte, per poi essere importati in azienda.
Per chiarire meglio, Urie Bronfenbrenner -psicologo sistemico -propone già dagli anni ’70 del secolo scorso un “modello ecologico” dove ognuno è parte di più sistemi concentrici:
microsistema: ad esempio la famiglia, il lavoro, gli hobby
mesosistema: situazioni che nascono dal modo con cui il soggetto con la sua azione diretta crea connessioni tra i vari Microsistemi
esosistema: nasce dall’interconnessione tra due o più contesti sociali dove la persona può non avere un’azione diretta. Ad esempio luogo di lavoro- situazione di mercato
macrosistema: comprende le istituzioni politiche ed economiche, i valori della società, la sua cultura.
E’ evidente che le possibili influenze rispetto a una atmosfera di sicurezza psicologica sul luogo di lavoro possono arrivare da molto lontano e anche da contesti differenti da quello lavorativo.
Questo naturalmente allarga la sfida per il consulente, ma gli offre anche una utile indicazione per la sua attività di indagine: non limitarsi a indagare ciò che cade sotto i propri occhi, ma spingersi oltre e mappare un quadro sistemico il più ampio possibile.
Ciò gli darà la capacità di agire tenendo conto dei fattori influenzanti più rilevanti, qualunque sia la loro origine, e di predisporre strategie opportune e realmente calzanti alla situazione.
E’ evidente che le possibili influenze rispetto a una atmosfera di sicurezza psicologica sul luogo di lavoro possono arrivare da molto lontano e anche da contesti differenti da quello lavorativo.
Questo naturalmente allarga la sfida per il consulente, ma gli offre anche una utile indicazione per la sua attività di indagine: non limitarsi a indagare ciò che cade sotto i propri occhi, ma spingersi oltre e mappare un quadro sistemico il più ampio possibile.
Ciò gli darà la capacità di agire tenendo conto dei fattori influenzanti più rilevanti, qualunque sia la loro origine, e di predisporre strategie opportune e realmente calzanti alla situazione.
Partecipando a questo corso, otterrai una comprensione di come creare un ambiente di lavoro più coinvolgente, dove le persone danno il meglio di sé perché lo vogliono, non perché gli viene detto di farlo, e dove l’apprendimento è la chiave.
Certificazione ICAgile
Questa formazione è certificata dall’International Consortium for Agile (ICAgile), un ente di certificazione e accreditamento. ICAgile lavora con le aziende per accreditare corsi nuovi o esistenti rispetto a risultati di apprendimento completi e comprovati. ICAgile collabora con i leader mondiali del pensiero agile per sviluppare programmi di apprendimento che portano le persone alla padronanza di agile.
Le persone ad ogni livello e praticamente in ogni ruolo nelle organizzazioni di oggi devono concentrarsi sulla soddisfazione del cliente e portare innovazione e miglioramento continuo nel loro lavoro.
Questa è una sfida difficile e richiede la costruzione di nuove compentenze. Questo insieme di apprendimento esperienziale fornisce ai partecipanti nuove conoscenze, strumenti e tecniche da implementare immediatamente.
L’ICAgile Certified Professional in Business Agility Foundations (ICP-BAF) ha lo scopo di avviare la trasformazione organizzativa e individuale verso una realtà più reattiva e orientata al valore.
A chi è rivolto
Chiunque sia interessato ai cambiamenti di paradigma necessari per abilitare l’agilità organizzativa nell’attuale clima di business innovativo troverà il corso Business Agility Foundations interessante. Anche se questa è una certificazione generalista e un punto d’ingresso a diversi percorsi ICAgile, non è intesa come una sostituzione diretta della credenziale ICAgile Certified Professional. Coloro che già possiedono l’ICP probabilmente troveranno questo corso interessante, specialmente se sono in viaggio verso l’agilità aziendale al di fuori di un contesto di sviluppo software.
Contenuti del corso
Per questa formazione, parteciperai a un workshop di 2 giorni in presenza o 5 sessioni online di 3 ore.
Giorno 1 in presenza o Sessioni B1-B3 online
Sessione B1 – Il bisogno di Agilità del Business
Nell’attuale ambiente di Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità (VUCA), l’agilità aziendale è sempre più critica per il successo. Nuovi valori e principi e team auto-organizzati con il giusto mix di persone cognitivamente diverse vicine all’esperienza del cliente e autorizzate a prendere decisioni sono il nuovo vantaggio competitivo.
Sessione B2 – Strategia emergente e creazione di valore
Allineare i team intorno a uno scopo forte e concentrarsi sulla generazione di una visione è essenziale per fornire ispirazione e creare alte prestazioni. È imperativo entrare in empatia con i clienti per massimizzare il valore del cliente e renderlo visibile per concentrarsi sulla creazione di valore.
Sessione B3 – Frameworks Strumenti e Tecniche
Agile significa adattarsi al cambiamento. Ci si adatta ai bisogni mutevoli dei clienti e si lavora secondo le priorità per consegnare prima il valore più grande del cliente. Usando un approccio Lean StartUp, puoi testare le tue ipotesi con un Minimum Viable Product. Usare Scrum, Kanban, Value Stream Mapping in tutta l’azienda non è così diverso dall’usarlo per lo sviluppo del software. Quali sono gli esempi, e come puoi progettare i tuoi processi usando le modalità di lavoro agili?
Giorno 2 in presenza o Sessioni B4-B5 online
Sessione B4 – Nuovi modi di pensare e comportarsi
La capacità di riconoscere e comprendere le dinamiche complesse dei sistemi adattivi accelera il percorso verso la Business Agility. Non sono solo le dinamiche della nostra organizzazione che dovremmo capire e gestire con il “Polarity Management” e il “Cynefin Decision Making Model”; ma anche i nostri modelli personali di pensiero e comportamento attraverso il concetto di “Ladder of Inference”.
Sessione B5 – L’agilità del business come nuovo normale
Negli ambienti complessi e in rapida evoluzione di oggi, dobbiamo essere molto più reattivi e adattabili per navigare nella complessità. Per farlo, abbiamo bisogno di:
Capire come dare un senso alle sfide aziendali quando le cose continuano a cambiare
Essere in grado di prendere decisioni e agire quando non abbiamo tutte le informazioni che riteniamo necessarie
Creare le condizioni per far crescere la giusta cultura affinché tutti possano dare il meglio di sé. In questa sessione, ricapitoleremo l’impatto sul business.
A causa del nostro mondo VUCA, esploreremo ciò che è necessario nel business per abbracciare l’agilità, approfondiremo la comprensione del disadattamento struttura/cultura, e le ragioni per cui la trasformazione può fallire.
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