agile hardware by doing

AGILE HARDWARE by DOING

by AgendaTake AwayWebinar

Lo sviluppo di prodotti hardware ha delle caratteristiche peculiari che vanno prese in considerazione da chi vuole adottare un approccio Agile.

I prodotti fisici o hardware devono soddisfare molteplici aspetti ad iniziare dalle prospettive della costruibilità, della reperibilità dei materiali, del costo, della facilità di manutenzione e della sicurezza. Per non parlare del loro impatto ambientale durante lo sviluppo, il funzionamento operativo, e a fine vita grazie al riciclaggio delle sue parti. 

Lo sviluppo dovrebbe tenere conto fin da subito di questa molteplicità di aspetti e l’approccio agile può essere uno dei modi per farlo efficacemente.

Le competenze in gioco sono molte e, per questo, spesso i team sono numerosi e richiedono nuove modalità di gestione. 

In questo webinar partiremo dall’esperienza decennale nella fabbrica agile implementata in una famosa azienda manifatturiera che lavora a commessa, per vedere insieme come queste caratteristiche peculiari sono state affrontate.

A queste si aggiungono quelle che si incontrano in ogni processo di cambiamento prima fra tutte la ridefinizione del ruolo del middle management sempre fortemente impattato da un cambiamento che passa per l’autorganizzazione ed autonomia dei team.

Di seguito trovate il video all’evento di ieri.

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I paradossi della leadership

by AgendaTake AwayWebinar

Non sono mai stati fatti così tanti corsi sulla leadership. Eppure, mai come ora i leader si trovano spaesati e disarmati di fronte alle aspettative che gravano su di loro, alimentate da fenomeni quali Great Resignation e Smartworking, per citarne solo alcune.

La letteratura manageriale contemporanea si focalizza sul costruire modelli astratti come il leader gentile, il leader coach, l’host leader ed altri, rischiando di rafforzare il senso di inadeguatezza del leader, senza dare risposte concrete alle sfide da affrontare quotidianamente.

“Il paradosso è il mezzo migliore per rivelare agli uomini una verità nascosta” diceva Bernard Shaw. 

Ed è da qui che vogliamo partire per affrontare, assieme, alcuni esempi di situazioni paradossali e dilemmatiche che i leader si trovano a dover gestire nel loro lavoro.

  • Come fare previsioni in situazioni incerte ed imprevedibili?
  • Cosa scegliere quando vi sono due modi di agire altrettanto legittimi?
  • Come risolvere i casi in cui bisogna rispondere a richieste tra loro opposte?

Attraverso un’indagine filosofica su questi importanti interrogativi, vedremo alcuni metodi per cambiare paradigma rispetto al modo di interpretare il proprio ruolo, e per riuscire a fare scelte di qualità che tengano conto della realtà complessa in cui agiamo.

Qui trovate il video del webinar

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Da Human resource a People&Culture attraverso il mindset Agile

by Webinar

Da tempo si parla di Risorse Umane (HR), come evoluzione della tradizionale “Direzione del Personale”. Il contesto attuale, e quello che è successo negli ultimi due anni ci stanno proponendo delle sfide con una forte onda d’urto. L’approccio di considerare le persone come risorse aziendali forse non è più adeguato ad affrontarle, ed è il momento di cambiare. Il mindset agile può essere di aiuto in questo cambiamento. E’ quello di cui discuteremo in questo webinar con il vostro aiuto.

A questo link potete vedere le slide del webinar e di seguito il video

agilità delle persone

AGILE IN HR, DAVVERO?

by Take Away

Si parla tanto di agile, tanto che sta diventando una buzz word.

Finalmente sta prepotentemente uscendo dal contesto informatico, per interessare ambiti aziendali diversi. In questo articolo affrontiamo in mondo HR per parlare di Agile HR.

Perché Agile?

Il contesto in cui ci troviamo è complesso. Le variabili in gioco sono tante, più di quelle che riusciamo a vedere. Le connessioni sono molteplici.

Tutto questo rende il nostro mondo, o più semplicemente, i sistemi con cui interagiamo, per lavoro o nella vita privata, non predicibili non e non controllabili.

David Swoden ha messo a punto, ormai tanti anni fa, un framework per suddividere i sistemi ed affrontarli in base alla loro classificazione.

Agile ci può aiutare per due caratteristiche:

  • L’approccio empirico, che ci permette di verificare, con continui esperimenti ed adattamenti, se le nostre azioni sono adeguate a quello che vogliamo ottenere.
  • L’approccio iterativo incrementale, che ci aiuta a suddividere il nostro obiettivo (o affettare l’elefante, come a volte si dice) in parti più piccole, per procedere un passo alla volta verso la meta. Non si dice così anche in montagna? Certo, la visione d’insieme è necessaria per non perdere la direzione.

I vari framework usati attualmente hanno almeno queste due caratteristiche che ci possono aiutare in un contesto complesso.

Perché HR?

Come si dice spesso, e si vede nelle aziende, gli approcci sono generalmente due:

  • Fare agile –> avere a che fare con delle pratiche operative.
  • Essere agili –> avere a che fare con il mindset, l’approccio.

Per entrambi il contributo di HR può essere molto importante.

Sia per implementare/modificare pratiche operative, che per attivare un cambiamento di approccio, avere dalla propria parte le Risorse Umane può essere molto di aiuto.

HR può sicuamente essere un ottimo consulente agile interno per un’azienda che si vuole trasformare.

Come fare?

Prima di raccontare come coinvolgere HR consideriamo separatamente i due ambiti che abbiamo individuato prima.

Le pratiche AGILI

In questo caso, dovendo attivare delle pratiche operative (in genere è il primo passo che le aziende fanno nel loro percorso di trasformazione), HR può essere un catalizzatore, armonizzando le pratiche da introdurre. Per esempio scrum, con le regole aziendali:

  • Prevedere percorsi di crescita anche per le nuove figure.
  • Considerare nei sistemi di performance management la dimensione del team.
  • Attivare un supporto per il processo di CHANGE che possa aiutare le persone con le nuove modalità lavorative.
  • Raccogliere dati sull’andamento dell’esperimento. Per poterlo analizzare e, sopratutto, per poter definire il conseguente adattamento per le successive ITERAZIONI. Perchè parlando di agile, sicuramente dobbiamo ragionare in termini di INSPECT & ADAPT.

Non tutto sarà attivato/attivabile da subito, proprio in un’ottica iterativa incrementale.

Avere il supporto di HR potrà integrare gli esperimenti, anche chiamati “Progetto Pilota”, nel contesto aziendale fin da subito. Comunicando una intenzione ed un investimento dell’azienda rassicuranti per le persone coinvolte.

L’approccio AGILE

Questa è la situazione più complessa, ma anche quella più gratificante e con un impatto profondo.

Qui si parla di agire sulla cultura aziendale. Ed in questo caso l’azione ed il coinvolgimento di HR è fondamentale.

I modi con cui agire sono molteplici, e dipendono molto dalla situazione di partenza.

Alcuni interventi possono essere considerati “universali”:

  • Abilitare la SICUREZZA PSICOLOGICA nel contesto aziendale per incoraggiare l’iniziativa personale e la sperimentazione. Questo non è solo compito di HR o dei Leader, come abbiamo scritto qualche tempo fa qui.
  • Attivare un sistema di OKRs in azienda per orientare e monitorare le azioni rispetto agli obiettivi.
  • Dare dignità alla dimensione di TEAM rendendoli:
    • auto-organizzati
    • il più possibile stabili
    • cross-funzionali.
  • Passare da una organizzazione a SILOS ad una per VALUE-STREAM rendendo fluidi e/o eliminando i CONFINI
  • Creare una LEARNING ORGANIZATION per rendere l’apprendimento continuo ed il più possibile allineato con le esigenze attuali dell’azienda.

Conclusioni

HR ha la possibilità di contribuire attivamente al successo di una trasformazione agile delle aziende.

Il primo passo potrebbe essere quello di passare dall’occuparsi di RISORSE UMANE (o Umane risorse, che sarebbe già meglio) ad interagire con le PERSONE ed occuparsi di CULTURA, passando da Human Resource a People & Culture, perché come sappiamo le parole sono importanti.

La sfida è avvincente e difficile, ed un certo numero di segnali la definiscono necessaria per le aziende che vorranno prosperare nel futuro prossimo.

Noi di Variaction abbiamo deciso di dedicare la nostra attenzione a questi temi entrando a far parte della Community di Agile People e promuovendo la diffusione dell’approccio proposto con i corsi di Agile HR che permettono di formarsi su questi temi.

La modalità di supporto che proponiamo segue il nostro modello in quattro fasi da adattare alla situazione di partenza trovata ed a quella target definita assieme al Cliente.

Sicurezza psicologica

SICUREZZA PSICOLOGICA: NON E’ MAI SOLO MERITO (O DEMERITO) DEL LEADER

by Take Away

In ogni obiettivo di change, un buon clima di sicurezza psicologica in azienda è un ingrediente indispensabile per ottenere risultati interessanti.  In che modo un consulente può verificare rapidamente la situazione? E oltre agli stili di leadership ci sono altre direzioni da indagare per farsi un quadro completo e agire con la migliore efficacia?

La sicurezza psicologica (Psychological Safety) è un concetto che inizia a prendere corpo verso la fine del secolo scorso.  

Per molti aspetti è correlabile al tema del clima organizzativo, e in genere viene definito come un’atmosfera in cui le persone riescono a mostrare ed impiegare se stesse in una attività, senza paura delle possibili conseguenze negative.  

E’ ovvio che se una persona percepisce come pericoloso o svantaggioso l’assumersi rischi interpersonali nel posto di lavoro, se una risorsa, un membro del team, ritiene che le proprie idee potranno essere accolte con diffidenza o, peggio, banalizzate o addirittura non considerate, si può dire che si è in un ambiente caratterizzato da una scarsa sicurezza psicologica.

In un periodo come quello che stiamo vivendo, la natura delle mansioni sta subendo un forte cambiamento: la modularità, la prevedibilità, gli aspetti routinari stanno lasciando il posto a compiti che richiedono capacità di giudizio, di proporre nuove idee, di comunicazione e di gestione dell’incertezza. 

Ecco perché è importante ottenere che gli ambienti di lavoro siano il più possibile “psicologicamente sicuri”, dal momento che in tali ambienti i lavoratori possano sentirsi liberi di sbagliare e di condividere eventuali errori con altri senza la paura di sentirsi umiliati, in imbarazzo, o addirittura puniti. 

Capire in fretta il contesto in cui si agisce

In ambienti caratterizzati da scarsa sicurezza psicologica è veramente difficile condurre in porto un progetto di cambiamento che funzioni.

Dal punto di vista di un consulente è perciò essenziale potere avere rapidamente un polso della situazione prima ancora di entrare nella fase progettuale e di raccolta dati.

Adam Grant, psicologo americano molto attento alle dinamiche organizzative, propone un elenco di KBI -key behavioral indicators- che possono fungere da primo orientamento. 

In un’organizzazione dove c’è un clima di sicurezza psicologica le persone non temono di verbalizzare frasi come:

  • Non lo so
  • Ho fatto uno sbaglio
  • Non sono d’accordo 
  • Forse sono in errore
  • Ho una preoccupazione
  • Ho un’idea

Dunque la presenza -o l’assenza- di esternazioni di questo tipo costituisce già di per sé un valido indicatore, da completare ovviamente con interviste e questionari.

Nel caso in cui la situazione faccia trasparire un clima di scarsa sicurezza da dove si dovrebbe cominciare?

Nella letteratura corrente il primo indiziato è il capo, il leader. E’ lui che viene di solito indicato come il principale responsabile nella creazione di un clima psicologico funzionale, come sembra proporre la psicologa americana Amy Edmondson.

Non di solo leader

Nella definizione di Amy Edmondson, la sicurezza psicologica  è un fenomeno sistemico a livello di gruppo, in cui la fiducia reciproca gioca un ruolo essenziale. 

La dinamica che ne deriva è in grado di generare apprendimento di schemi comunicativi efficaci, che sfociano  nella creazione di comportamenti altrettanto efficaci e di prestazioni lavorative in crescita.  

Amy Edmondson mette in primo piano la capacità di agire una comunicazione efficace: tra colleghi, a soprattutto tra leader e collaboratori.

Indubbiamente il fatto di impostare l’intervento anzitutto sui manager è un passaggio obbligato, tuttavia sarebbe fuorviante pensare che la cosa si possa risolvere con un po’ di coaching sui team leader.

Infatti le dinamiche relazionali alla base di un clima di sicurezza psicologica non fluiscono solo verticalmente, ma anche orizzontalmente.

Antipatie, invidia, intolleranza sono spesso presenti anche tra pari, e non ci si può aspettare che un leader per quanto illuminato abbia le competenze (e il tempo) per gestire e risolvere situazioni di questo genere.

Senza poi citare i numerosi casi in cui il team leader nulla può contro un CEO o un Direttore generale di vedute ristrette ed egoriferiti

Criterio operativo, allargare il quadro

Va detto in sintesi che l’approccio della Edmondson contiene spunti utili, ma -a parte l’enfasi eccessiva sull’azione del leader, la sua impostazione sconta una visione dell’azienda come un sistema chiuso: l’insicurezza, il disorientamento nascono spesso anche altrove, in altri sistemi di cui ognuno è parte, per poi essere importati in azienda.  

Per chiarire meglio, Urie Bronfenbrenner -psicologo sistemico -propone già dagli anni ’70 del secolo scorso un “modello ecologico” dove ognuno è parte di più sistemi concentrici:

  • microsistema: ad esempio la famiglia, il lavoro, gli hobby
  • mesosistema: situazioni che nascono dal modo con cui il soggetto con la sua azione diretta crea connessioni tra i vari Microsistemi
  • esosistema: nasce dall’interconnessione tra due o più contesti sociali dove la persona può non avere un’azione diretta.  Ad esempio luogo di lavoro- situazione di mercato
  • macrosistema: comprende le istituzioni politiche ed economiche, i valori della società, la sua cultura.

E’ evidente che le possibili influenze rispetto a una atmosfera di sicurezza psicologica sul luogo di lavoro possono arrivare da molto lontano e anche da contesti differenti da quello lavorativo.

Questo naturalmente allarga la sfida per il consulente, ma gli offre anche una utile indicazione per la sua attività di indagine: non limitarsi a indagare ciò che cade sotto i propri occhi, ma spingersi oltre e mappare un quadro sistemico il più ampio possibile.

Ciò gli darà la capacità di agire tenendo conto dei fattori influenzanti più rilevanti, qualunque sia la loro origine, e di predisporre strategie opportune e realmente calzanti alla situazione.

E’ evidente che le possibili influenze rispetto a una atmosfera di sicurezza psicologica sul luogo di lavoro possono arrivare da molto lontano e anche da contesti differenti da quello lavorativo.

Questo naturalmente allarga la sfida per il consulente, ma gli offre anche una utile indicazione per la sua attività di indagine: non limitarsi a indagare ciò che cade sotto i propri occhi, ma spingersi oltre e mappare un quadro sistemico il più ampio possibile.

Ciò gli darà la capacità di agire tenendo conto dei fattori influenzanti più rilevanti, qualunque sia la loro origine, e di predisporre strategie opportune e realmente calzanti alla situazione.

Camillo Sperzagni

Andare verso una direzione

Agile People Fundamentals & HR [#0122]

by AgendaFormazione

ICAgile Certified Professional (ICP-AHR)

Nella formazione Agile People Fundamentals & HR, esploreremo il nuovo ruolo delle risorse umane, così come i principi e le pratiche che possono essere utilizzati quando l’unico vantaggio competitivo è quello di imparare e innovare più velocemente dei competitor.

Descrizione

La formazione Agile People Fundamentals and HR è rivolta a persone che si trovano in quello che le organizzazioni chiamano tradizionalmente il dominio delle risorse umane (HR). I partecipanti otterranno le conoscenze necessarie per affrontare nuovi modi di pensare e lavorare con pratiche di coinvolgimento delle persone che sono più umanistiche e basate sui valori.

Oggi le aziende più progressiste hanno cambiato il ruolo delle Risorse Umane in un ruolo più di coaching, al servizio di tutte le persone, non solo del management. Sebbene questa nuova visione del ruolo formale delle Risorse Umane sia oggi lontana dal mainstream, molte organizzazioni stanno sperimentando strutture alternative, sostituendo gli obiettivi di performance fissi con gli OKR (obiettivi e risultati chiave), e i bonus vecchio stile con la partecipazione agli utili. 

Obiettivi del Corso

  • I principi e i metodi di lavoro delle persone agili – che devono costituire la base del processo decisionale in un ambiente complesso dove l’unico vantaggio competitivo è imparare più velocemente dei concorrenti.
  • L’importanza della sicurezza psicologica – cosa significa e come possiamo lavorare attivamente per creare un ambiente di lavoro caratterizzato da una visione comune di come possiamo sbloccare il potenziale di tutti rendendo ok sperimentare e fare errori e imparare da essi. 
  • Come bilanciare una cultura agile con strutture agili – mentre si sostiene una strategia emergente in cui le persone sono coinvolte nella definizione degli obiettivi e nella creazione di una direzione comune (tramite OKR o altri tipi di obiettivi relativi invece di budget fissi e obiettivi di performance)
  • Come lavorare sui cambiamenti comportamentali nei sistemi sociali per ottenere una mentalità agile e una cultura agile – cambiando le strutture di impedimento (budget annuali legati a obiettivi di performance fissi e premi).
  • Sviluppare una Learning Organization – permettendo la collaborazione tra i silos.
  • Come le Risorse Umane possono sostenere una trasformazione organizzativa agile – Come valutare l’attuale struttura organizzativa e progettare una nuova struttura che permetta l’agilità del business, massimizzi la comunicazione e la collaborazione all’interno e tra i team e permetta il flusso di valore. 
  • Definizione degli obiettivi e gestione delle prestazioni in un modo nuovo – Valutare le attuali pratiche di gestione delle prestazioni e identificare i modi di portare il pensiero agile per migliorare le prestazioni, la responsabilità e la crescita.
  • Stipendi e benefici per un’organizzazione agile – Descrivere e contrapporre le strutture di incentivazione tradizionali alle strutture Agile, discutere i pro e i contro di ogni approccio e spiegare come applicarli alle organizzazioni. 
  • Modellazione del ruolo agile – Come sviluppare un piano d’azione organizzativo per modellare il ruolo di una mentalità agile e per costruire nuove competenze che permetteranno ai team interfunzionali.
  • Coinvolgimento dei dipendenti in modo agile – Consigliare diversi strumenti motivazionali da applicare in un contesto e descrivere come il tradizionale sondaggio sul coinvolgimento dei dipendenti sta cambiando.
  • Acquisizione dei talenti e l’esperienza del candidato – Progettare una strategia di sourcing che può essere utilizzata per trovare e acquisire le persone “giuste” per supportare la crescita strategica dell’organizzazione prendendo valori, cultura, diversità e collaborazione nella decisione di assunzione.
  • Apprendimento agile – Suggerire modi per abilitare e sostenere una mentalità di apprendimento in un team, sostenendo il passaggio da un focus sulle carenze a un focus sullo sviluppo di nuove competenze e capacità. 
  • Pratiche di onboarding per aziende agili – Progettare un’esperienza di onboarding che permetta ai nuovi dipendenti di entrare a far parte dell’organizzazione rapidamente e senza problemi.
  • Perché la mentalità agile è responsabilità delle HR – Progettare gli elementi di talento/personali necessari per aiutare a sostenere una transizione Agile in un’organizzazione e spiegare come i diversi contesti possono influenzare l’approccio da adottare. 
  • I cambiamenti necessari nella funzione centrale delle Risorse Umane – Mettere in relazione come la necessità di agilità del business influenzi la funzione e l’organizzazione delle Risorse Umane e come impatti sui ruoli e sui comportamenti dei membri del team delle Risorse Umane.
  • Strumenti pratici, modelli ed esercizi per l’HR – Come un dipartimento HR può lavorare con strumenti e metodi agili, per esempio con Kanban, Sprint, Scrum e Retrospettive.

A chi è rivolto

Il target di questa formazione include persone che lavorano con un ruolo nelle risorse umane in organizzazioni che si stanno trasformando in modi di lavorare più agili. Le loro attuali responsabilità possono includere aspetti come lo sviluppo delle persone, il reclutamento, la gestione delle performance, la compensazione e il coinvolgimento/motivazione dei dipendenti. Potrebbero avere un ruolo di specialista o un ruolo di HR Business Partner.

Altri gruppi target includono consulenti di sviluppo organizzativo, Change Manager o Hiring Manager. Anche gli Agile Transformation Lead che esplorano le persone e gli aspetti strutturali delle trasformazioni troveranno questo curriculum interessante.

Certificazione ICAgile

Questa formazione è certificata dall’International Consortium for Agile (ICAgile), un ente di certificazione e accreditamento. ICAgile lavora con i fornitori di corsi per accreditare corsi nuovi o esistenti rispetto a risultati di apprendimento completi e comprovati. ICAgile collabora con i leader mondiali del pensiero agile per sviluppare programmi di apprendimento che portano le persone alla padronanza agile. Per saperne di più su ICAgile

Agile People è un’organizzazione membro di ICAgile e questo è un corso accreditato ICAgile.

Programma del corso

Per questa formazione, parteciperai a un workshop di 2 giorni in persona o a 10 sessioni online di 2 ore.

Giorno 1 o Sessione F1-5 Fondamenti di Agile People

Sessione F1: Introduzione ad Agile People e principi/strumenti importanti

Il fondamento della mentalità di Agile Peoples riguarda i principi, i valori, i metodi e gli strumenti che dobbiamo iniziare ad usare per rilasciare competenza e innovazione – e cosa smettere di fare. Discutiamo le vostre sfide e passiamo attraverso l’assegnazione della certificazione. Questa sessione è un’introduzione al modo agile di lavorare e pensare.

Sessione F2: Sicurezza psicologica come base per un’organizzazione che apprende

In questa sessione si sottolinea l’importanza di un approccio permeato di sicurezza e fiducia per aumentare la redditività e l’innovazione – abbiamo bisogno di sicurezza psicologica per aumentare la creatività attraverso una cultura in cui va bene fallire velocemente e riprovare. Giochiamo a “Il gioco della sicurezza psicologica” per facilitare il dialogo su argomenti difficili

Sessione F3: Strategie emergenti, strutture e obiettivi

Strategie emergenti invece della pianificazione a lungo termine, nuovi modi di lavorare con strategia, budget, obiettivi, processi di performance e premi. Utilizzo della mappatura del flusso di valore per ottimizzare i flussi in un sistema invece di lavorare con l’ottimizzazione delle risorse e la sub-ottimizzazione dei reparti. Esercizio Mindset Slider. WoW da utilizzare: Oltre il budgeting, OKRs, Impact Mapping, VSM, ecc.

Sessione F4: Costruire le condizioni per una cultura agile

In questa sessione, esploriamo come si possono creare le condizioni per una cultura fantastica in cui le persone possono eseguire al loro livello ottimale con la sensazione di essere sostenute e sicure. Viene discusso il divario tra strutture e cultura/valori. Gioco di ruolo Struttura – Cultura Misfit. L’importanza della cultura del paese per una trasformazione Agile.

Sessione F5: Creare le condizioni per il cambiamento

Negli attuali ambienti in rapido movimento e complessi, siamo sfidati come persone e come organizzazioni ad essere molto più reattivi e adattabili, ad avere la capacità di navigare nella complessità. Come possiamo dare un senso alle cose quando le cose continuano a cambiare, come possiamo prendere decisioni e agire quando il più delle volte non abbiamo tutte le informazioni di cui abbiamo bisogno?

In questo modulo esploriamo il VUCA, proviamo un quadro di riferimento per i leader per la presa di senso e di decisione (CYNEFIN), ed esploriamo cosa permette alle nostre organizzazioni di diventare vere organizzazioni di apprendimento.

Giorno 2 o Sessione H1-5 Immersione profonda in Agile People HR

Sessione H1: Come sta cambiando il ruolo delle HR quando dobbiamo aumentare l’agilità del business

Progettare gli elementi di talento/personale necessari per aiutare a sostenere una transizione Agile in un’organizzazione e spiegare come i diversi contesti possono influenzare l’approccio da adottare. Titoli di lavoro, profili di competenza, titoli, carriera, successione – come facciamo in un’organizzazione agile? Storie utente per l’HR e una persona HR a forma di T. Mappatura dell’Employee Journey – punti dolenti. Esempi e casi.

Sessione H2: Come le Risorse Umane possono usare strumenti e pratiche di Agile

Usare Scrum, Kanban, Value Stream Mapping, e OKRs per le HR non è così diverso dall’usarli per lo sviluppo del software. Quali sono gli esempi e come si possono progettare i processi per i talenti/persone usando le modalità di lavoro agili? Storie utente per le risorse umane – come sono fatte? Esempi e casi di Agile HR nella realtà.

Sessione H3: Obiettivi e gestione delle performance e compensazione e benefici

Valutare le attuali pratiche di gestione delle performance e identificare i modi di portare il pensiero Agile per migliorare le performance, la responsabilità e la crescita. Esercizio 95/5. Descrivere e contrapporre le strutture di incentivazione tradizionali con quelle Agile-friendly, discutere i pro e i contro di ogni approccio e spiegare come potresti applicarle al tuo ambiente.

Sessione H4: Acquisizione dei talenti e onboarding

Progettate una strategia di sourcing che possa essere usata per trovare e acquisire le persone “giuste” per sostenere la crescita strategica dell’organizzazione, tenendo conto dei valori, della cultura, della diversità e della collaborazione nella decisione di assunzione. Progettare un’esperienza di onboarding che permetta ai nuovi dipendenti di entrare a far parte dell’organizzazione rapidamente e senza problemi.

Sessione H5: Apprendimento e sviluppo e coinvolgimento dei dipendenti

Suggerire modi per abilitare e sostenere una mentalità di apprendimento in un team, sostenendo il passaggio da un focus sulle carenze a un focus sullo sviluppo di nuove competenze e capacità. Consigliare diversi strumenti motivazionali da applicare in un contesto e descrivere come sta cambiando il tradizionale sondaggio sul coinvolgimento dei dipendenti.

Modalità

Per i corsi online lavoreremo con Zoom per le presentazioni e gli esercizi di gruppo, Mural come digital board, Trello per tenere traccia dei punti dell’agenda e degli esercizi, e Slack per la comunicazione tra le sessioni.

Riceverete i link a tutti gli strumenti utilizzati nella formazione, compreso il Learning Management System che vi fornirà tutti i documenti e i video tra una sessione e l’altra.

Ci sarà del lavoro da fare dopo ogni sessione, quindi aggiungi circa 5 ore in più ogni settimana. La letteratura e il materiale del corso distribuiti digitalmente. Il compito di certificazione sarà svolto nel tempo tra le sessioni in modo da essere pronti il giorno dell’ultima sessione.

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