agile hardware by doing

AGILE HARDWARE by DOING

Lo sviluppo di prodotti hardware ha delle caratteristiche peculiari che vanno prese in considerazione da chi vuole adottare un approccio Agile.

I prodotti fisici o hardware devono soddisfare molteplici aspetti ad iniziare dalle prospettive della costruibilità, della reperibilità dei materiali, del costo, della facilità di manutenzione e della sicurezza. Per non parlare del loro impatto ambientale durante lo sviluppo, il funzionamento operativo, e a fine vita grazie al riciclaggio delle sue parti. 

Lo sviluppo dovrebbe tenere conto fin da subito di questa molteplicità di aspetti e l’approccio agile può essere uno dei modi per farlo efficacemente.

Le competenze in gioco sono molte e, per questo, spesso i team sono numerosi e richiedono nuove modalità di gestione. 

In questo webinar partiremo dall’esperienza decennale nella fabbrica agile implementata in una famosa azienda manifatturiera che lavora a commessa, per vedere insieme come queste caratteristiche peculiari sono state affrontate.

A queste si aggiungono quelle che si incontrano in ogni processo di cambiamento prima fra tutte la ridefinizione del ruolo del middle management sempre fortemente impattato da un cambiamento che passa per l’autorganizzazione ed autonomia dei team.

Di seguito trovate il video all’evento di ieri.

High speed studio photography, moment of the impact of a bullet on a classic electric bulb. Detail of glass explosion, blue and purple lighting. Concept of obsolete energy.

Supporto all’innovazione

Una primaria azienda italiana ci ha ingaggiati per dare supporto al loro primo concorso interno sull’innovazione.

Il contesto

Il concorso interno aveva l’obiettivo di selezionare un team tra tutti i partecipanti, che avrebbe potuto realizzare il proprio progetto. Il budget era volutamente limitato come il tempo a disposizione da trovare tra il consueto lavoro.

Il contest prevedeva una prima selezione per arrivare a cinque team che avrebbero avuto due mesi per consolidare la lora idea e partecipare alla selezione finale con un solo vincitore.

Il nostro intervento

Noi siamo intervenuti partecipando alla progettazione della seconda fase di supporto ai team proponendo un approccio agile per due motivi:

  • lavorando a tempi e costi fissi uno dei migliori approcci è quella iterativo incrementale che si concentra sul valore prodotto/rilasciato
  • poter fornire un nuovo approccio adatto a contesti complessi, avendo la possibilità di sperimentarlo.

Abbiamo così previsto:

  • una prima fase di formazione a tutti i team, circa quaranta persone, cercando di creare il più possibile aule con persone di team diversi. Questo ha fornito le basi teoriche per poter sperimentare e mettere in pratica al meglio il nuovo approccio
  • una seconda fase di supporto di agile coaching durante le iterazione, gli sprint, lavorando sopratutto sull’approccio iterativo incrementale e sull’accettare di non aver definito tutto e subito.

La formazione si è concentrata sul framework Scrum, che poi avremmo applicato per in quattro sprint per due mesi. E’ stato interessante confrontarsi con persone abituate ad una rigida programmazione e pianificazione, spesso con evidenti criticità, per discutere di un modo nuovo di approcciare i progetti ed i problemi.

Il supporto invece è stato un “classico” agile coaching ai team guidandoli nell’applicazione dell’approccio iterativo incrementale e del framework Scrum.

Il framework Scrum

Il backlog

Per prima cosa abbiamo definito il backlog, la lista ordinata in termini di priorità delle cose da fare. Nei primi incontri abbiamo aiutato i team a capire cosa serviva, cosa fare per prima, e ad “accontentarsi” di approfondire tutto, ma solo le cose da fare per prime. In questo caso la sfida, con coach, è quella di tenere il team focalizzato sul presente e l’immediato futuro, senza fuggire troppo avanti.

Il Backlog

I working agreement e gli sprint

Per iniziare, ogni team, doveva definire come lavorare, quelli che generalmente chiamiamo working agreement. I team agile sono autorganizzati, e questo, anche se è uno stato a cui tutti dicono di ambire, inizialmente li disorienta. In questo caso, la mia risposta da coach tipica è:

lo dovete decidere voi.

I team ci mettono un po’ ad appropriarsi della loro possibilità di definire alcune cose, non aspettando che altri lo facciano per loro.

Una volta definite le regole per agire abbiamo fatto partire gli sprint e facilitata tutti gli eventi relativi, planning, daily, review e retrospettiva. Di questa ne parliamo a parte.

La retrospettiva

La retrospettiva è, per me, l’evento del framework Scrum più importante. Ed in genere quello che trova maggiori resistenze nei team nuovi all’applicazione del framework. Trovo che sia anche l’evento che ha più senso introdurre a prescindere da agile e Scrum.

Le differenze rispetto ad un momento di riflessione su come si è lavorato, sono:

  • che viene fatto durante il progetto, a cadenza fissa
  • che richiede esplicitamente di definire delle azioni di miglioramento da mettere in pratica nella iterazione successiva.

Conclusioni

E’ stato un bel percorso che l’azienda ha valutato positivamente considerandolo come “un progetto pilota” per una futura diffusione del mindset agile in altri settori.

Il percorso fatto assieme ha permesso di conoscere e mettere in pratica il mindset agile ed il framework Scrum saggiandone le potenzialità in contesti complessi.

Ha permesso anche di sperimentare con ottimi risultati la creazione di team cross-funzionali e autorganizzati.

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WISE LEADERSHIP

E’ il momento della “Leadership saggia”.  Ma siamo sicuri che sia una scelta possibile?

E’ interessante notare che su un elemento cruciale per l’efficacia e l’efficienza dei processi organizzativi com’è appunto la leadership, a intervalli quasi regolari vengono proposti nuovi paradigmi contrassegnati da nuovi criteri operativi e nuovi presupposti teorici.

Il che è una conferma indiretta del fatto che a tutt’oggi non si è ancora riusciti a definire un modello soddisfacente di leadership, e che quelli che sembrano tali vengono via via smentiti dalla realtà della vita aziendale.

Negli anni abbiamo visto avvicendarsi Leadership transazionale (E.Hollander); Leadership situazionale (P.Hersey, K.Blanchard); Leadership carismatica (M.Weber); Leadership generativa (R.Dilts); Leadership trasformazionale (J.V.Downton); Servant Leadership (R.K.Greenleaf).

Ora è il momento della Wise Leadership (B.McKenna, D.Rooney, K.Boal): che cosa la contraddistingue?

I tre autori spiegano la capacità intuitiva dei leader saggi come:

esperienza che comprende, auto-comprensione e una qualità metafisica.

B.McKenna, D.Rooney, K.Boal

I leader saggi, dicono, riconoscono:

il sensoriale e il viscerale come componenti importanti del processo decisionale e del giudizio … che non li vincolano assolutamente alle regole della ragione, consentendo così visione, intuizione e lungimiranza

B.McKenna, D.Rooney, K.Boal

I leader saggi sono consapevoli di sé, consapevoli dei propri pregiudizi, dei propri condizionamenti sociali e quindi in grado di moderare la tendenza all’eccesso di ottimismo con i propri istinti intuitivi.

Ma hanno anche imparato ad apprezzare l’intuizione, avendo appreso a usarla bene in combinazione con la loro capacità razionale ed esperienza.

La saggezza in un’indagine su un panel di dirigenti

Una indagine su 182 dirigenti coordinata da Mike Thompson, Professor of Management Practice and Director of the Centre for Leadership and Responsibility (ECCLAR) at the China Europe International Business School sembra supportare questa visione:

  1. Il leader saggio ha lungimiranza;
  2. Il leader saggio usa la ragione, l’esperienza e l’attenta osservazione;
  3. Il leader saggio tiene conto di elementi non razionali e soggettivi quando prende decisioni e,
  4. Il leader saggio ha un orientamento al di là dell’interesse personale e verso il Bene Comune.

Agli intervistati era stato chiesto inoltre se, nella loro esperienza, potevano descrivere come la saggezza potrebbe aggiungere qualcosa in più al processo decisionale. Ecco una risposta significativa:

La saggezza è l’elemento critico che separa le buone decisioni da decisioni brillanti e di successo, nonché ciò che separa il processo decisionale di leader efficaci da quello di semplici manager o capi

Alla prova dei fatti

Certo sarebbe bello se la leadership saggia potesse finalmente far aumentare la fiducia dei collaboratori nei loro capi, attualmente attestata attorno a uno sconfortante 24%  (R.I.Sutton).

Sta di fatto però che tutti i modelli di leadership proposti ad oggi, compreso quest’ultimo, sono viziati da una mancanza di cultura sistemica.

Parlano infatti di “qualità” e “skill” del leader come se fossero suoi tratti personali. Ma è un approccio antiscientifico: la realtà è un’altra.

Siamo ancora influenzati da una modalità di pensiero vecchia di almeno un secolo, che ci porta a credere che le qualità espresse da una persona siano manifestazioni di una sua “personalità “.

Non è vero: qualunque qualità è espressione di una relazione tra un soggetto e un contesto. La qualità emerge dal processo, non dall’individuo.  

Dunque, non “tratti della personalità “, ma circolarità di competenze e motivazioni tra soggetti diversi. Ne consegue che non può esserci un leader saggio con un team saggio all’interno di un’organizzazione strettamente focalizzata su produttività, profitto e competizione ad ogni costo.

La wise leadership, per potersi dispiegare, necessita di un contesto appropriato.  Provate a prendere i quattro punti elencati nel paragrafo precedente e al soggetto “Il leader saggio” sostituite “l’azienda saggia”. Quante tra le aziende che conoscete soddisfa tutti i punti, l’ultimo in particolare?

A dispetto di ciò, Mike Thompson resta ottimista:

Ci  sono molti leader aziendali che non attraggono i titoli dei media ma che sono ammirati all’interno dei loro circoli per la loro capacità di vivere al di là del loro interesse personale e nel dare giudizi che servono il bene di tutti. Ciò non significa che la saggezza non si prenda cura del proprio interesse personale, significa semplicemente che esiste una saggezza per vivere per un mondo più grande. Occorre combattere le cattive notizie con altre buone notizie su aziende e marchi che vogliono fare del bene nel mondo e fornire ritorni finanziari 

In conclusione: la wise leadership esiste, può funzionare, ma oggi non è la norma e nemmeno può esserlo. Il tempo ci dirà se avrà vinto la sua crociata o se invece seguirà il destino degli altri modelli di leadership, con la fiducia dei collaboratori sempre al 24 per cento.

agilità delle persone

AGILE IN HR, DAVVERO?

Si parla tanto di agile, tanto che sta diventando una buzz word.

Finalmente sta prepotentemente uscendo dal contesto informatico, per interessare ambiti aziendali diversi. In questo articolo affrontiamo in mondo HR per parlare di Agile HR.

Perché Agile?

Il contesto in cui ci troviamo è complesso. Le variabili in gioco sono tante, più di quelle che riusciamo a vedere. Le connessioni sono molteplici.

Tutto questo rende il nostro mondo, o più semplicemente, i sistemi con cui interagiamo, per lavoro o nella vita privata, non predicibili non e non controllabili.

David Swoden ha messo a punto, ormai tanti anni fa, un framework per suddividere i sistemi ed affrontarli in base alla loro classificazione.

Agile ci può aiutare per due caratteristiche:

  • L’approccio empirico, che ci permette di verificare, con continui esperimenti ed adattamenti, se le nostre azioni sono adeguate a quello che vogliamo ottenere.
  • L’approccio iterativo incrementale, che ci aiuta a suddividere il nostro obiettivo (o affettare l’elefante, come a volte si dice) in parti più piccole, per procedere un passo alla volta verso la meta. Non si dice così anche in montagna? Certo, la visione d’insieme è necessaria per non perdere la direzione.

I vari framework usati attualmente hanno almeno queste due caratteristiche che ci possono aiutare in un contesto complesso.

Perché HR?

Come si dice spesso, e si vede nelle aziende, gli approcci sono generalmente due:

  • Fare agile –> avere a che fare con delle pratiche operative.
  • Essere agili –> avere a che fare con il mindset, l’approccio.

Per entrambi il contributo di HR può essere molto importante.

Sia per implementare/modificare pratiche operative, che per attivare un cambiamento di approccio, avere dalla propria parte le Risorse Umane può essere molto di aiuto.

HR può sicuamente essere un ottimo consulente agile interno per un’azienda che si vuole trasformare.

Come fare?

Prima di raccontare come coinvolgere HR consideriamo separatamente i due ambiti che abbiamo individuato prima.

Le pratiche AGILI

In questo caso, dovendo attivare delle pratiche operative (in genere è il primo passo che le aziende fanno nel loro percorso di trasformazione), HR può essere un catalizzatore, armonizzando le pratiche da introdurre. Per esempio scrum, con le regole aziendali:

  • Prevedere percorsi di crescita anche per le nuove figure.
  • Considerare nei sistemi di performance management la dimensione del team.
  • Attivare un supporto per il processo di CHANGE che possa aiutare le persone con le nuove modalità lavorative.
  • Raccogliere dati sull’andamento dell’esperimento. Per poterlo analizzare e, sopratutto, per poter definire il conseguente adattamento per le successive ITERAZIONI. Perchè parlando di agile, sicuramente dobbiamo ragionare in termini di INSPECT & ADAPT.

Non tutto sarà attivato/attivabile da subito, proprio in un’ottica iterativa incrementale.

Avere il supporto di HR potrà integrare gli esperimenti, anche chiamati “Progetto Pilota”, nel contesto aziendale fin da subito. Comunicando una intenzione ed un investimento dell’azienda rassicuranti per le persone coinvolte.

L’approccio AGILE

Questa è la situazione più complessa, ma anche quella più gratificante e con un impatto profondo.

Qui si parla di agire sulla cultura aziendale. Ed in questo caso l’azione ed il coinvolgimento di HR è fondamentale.

I modi con cui agire sono molteplici, e dipendono molto dalla situazione di partenza.

Alcuni interventi possono essere considerati “universali”:

  • Abilitare la SICUREZZA PSICOLOGICA nel contesto aziendale per incoraggiare l’iniziativa personale e la sperimentazione. Questo non è solo compito di HR o dei Leader, come abbiamo scritto qualche tempo fa qui.
  • Attivare un sistema di OKRs in azienda per orientare e monitorare le azioni rispetto agli obiettivi.
  • Dare dignità alla dimensione di TEAM rendendoli:
    • auto-organizzati
    • il più possibile stabili
    • cross-funzionali.
  • Passare da una organizzazione a SILOS ad una per VALUE-STREAM rendendo fluidi e/o eliminando i CONFINI
  • Creare una LEARNING ORGANIZATION per rendere l’apprendimento continuo ed il più possibile allineato con le esigenze attuali dell’azienda.

Conclusioni

HR ha la possibilità di contribuire attivamente al successo di una trasformazione agile delle aziende.

Il primo passo potrebbe essere quello di passare dall’occuparsi di RISORSE UMANE (o Umane risorse, che sarebbe già meglio) ad interagire con le PERSONE ed occuparsi di CULTURA, passando da Human Resource a People & Culture, perché come sappiamo le parole sono importanti.

La sfida è avvincente e difficile, ed un certo numero di segnali la definiscono necessaria per le aziende che vorranno prosperare nel futuro prossimo.

Noi di Variaction abbiamo deciso di dedicare la nostra attenzione a questi temi entrando a far parte della Community di Agile People e promuovendo la diffusione dell’approccio proposto con i corsi di Agile HR che permettono di formarsi su questi temi.

La modalità di supporto che proponiamo segue il nostro modello in quattro fasi da adattare alla situazione di partenza trovata ed a quella target definita assieme al Cliente.