agile hardware by doing

AGILE HARDWARE by DOING

Lo sviluppo di prodotti hardware ha delle caratteristiche peculiari che vanno prese in considerazione da chi vuole adottare un approccio Agile.

I prodotti fisici o hardware devono soddisfare molteplici aspetti ad iniziare dalle prospettive della costruibilità, della reperibilità dei materiali, del costo, della facilità di manutenzione e della sicurezza. Per non parlare del loro impatto ambientale durante lo sviluppo, il funzionamento operativo, e a fine vita grazie al riciclaggio delle sue parti. 

Lo sviluppo dovrebbe tenere conto fin da subito di questa molteplicità di aspetti e l’approccio agile può essere uno dei modi per farlo efficacemente.

Le competenze in gioco sono molte e, per questo, spesso i team sono numerosi e richiedono nuove modalità di gestione. 

In questo webinar partiremo dall’esperienza decennale nella fabbrica agile implementata in una famosa azienda manifatturiera che lavora a commessa, per vedere insieme come queste caratteristiche peculiari sono state affrontate.

A queste si aggiungono quelle che si incontrano in ogni processo di cambiamento prima fra tutte la ridefinizione del ruolo del middle management sempre fortemente impattato da un cambiamento che passa per l’autorganizzazione ed autonomia dei team.

Di seguito trovate il video all’evento di ieri.

english scrum

Ready, Steady, Sprint!

Quando la didattica incontra lo Scrum e se ne innamora

Cosa succede quando un insegnante è uno Scrum Master? 

Inevitabilmente la sua didattica, la scuola in cui insegna e i colleghi tutti ne sperimentano il valore aggiunto che può portare.

Percorreremo insieme la lunga strada dell’implementazione di un framework, nato nel mondo delle aziende e del software, adattandolo, rimodulandolo e armonizzandolo per entrare a far parte della didattica della Lingua Inglese attraverso l’articolazione oraria.

Racconteremo la storia di un gruppo di studenti tra i 10 e gli 11 anni, in una piccola città di provincia, che hanno quasi concluso due Sprint, con risultati eccellenti. 

Esploreremo insieme se e come è possibile applicare Scrum ad ogni disciplina. Cosa cambia nella gestione della classe, dell’assessment e delle competenze -linguistiche e trasversali – che vengono sviluppate dagli studenti. 

Quali sono stati gli ostacoli più grandi? Cosa hanno raccolto i ragazzi alla fine di ogni Sprint? Come hanno vissuto l’esperienza i docenti coinvolti? E i genitori, cosa ne pensano i genitori?Non dovremmo mai dimenticarci di sperimentare e di andare oltre l’ovvio, oltre il conosciuto. Per calpestare terreni inesplorati bastano curiosità e creatività.

Il materiale del webinar lo potete trovare qui

High speed studio photography, moment of the impact of a bullet on a classic electric bulb. Detail of glass explosion, blue and purple lighting. Concept of obsolete energy.

Supporto all’innovazione

Una primaria azienda italiana ci ha ingaggiati per dare supporto al loro primo concorso interno sull’innovazione.

Il contesto

Il concorso interno aveva l’obiettivo di selezionare un team tra tutti i partecipanti, che avrebbe potuto realizzare il proprio progetto. Il budget era volutamente limitato come il tempo a disposizione da trovare tra il consueto lavoro.

Il contest prevedeva una prima selezione per arrivare a cinque team che avrebbero avuto due mesi per consolidare la lora idea e partecipare alla selezione finale con un solo vincitore.

Il nostro intervento

Noi siamo intervenuti partecipando alla progettazione della seconda fase di supporto ai team proponendo un approccio agile per due motivi:

  • lavorando a tempi e costi fissi uno dei migliori approcci è quella iterativo incrementale che si concentra sul valore prodotto/rilasciato
  • poter fornire un nuovo approccio adatto a contesti complessi, avendo la possibilità di sperimentarlo.

Abbiamo così previsto:

  • una prima fase di formazione a tutti i team, circa quaranta persone, cercando di creare il più possibile aule con persone di team diversi. Questo ha fornito le basi teoriche per poter sperimentare e mettere in pratica al meglio il nuovo approccio
  • una seconda fase di supporto di agile coaching durante le iterazione, gli sprint, lavorando sopratutto sull’approccio iterativo incrementale e sull’accettare di non aver definito tutto e subito.

La formazione si è concentrata sul framework Scrum, che poi avremmo applicato per in quattro sprint per due mesi. E’ stato interessante confrontarsi con persone abituate ad una rigida programmazione e pianificazione, spesso con evidenti criticità, per discutere di un modo nuovo di approcciare i progetti ed i problemi.

Il supporto invece è stato un “classico” agile coaching ai team guidandoli nell’applicazione dell’approccio iterativo incrementale e del framework Scrum.

Il framework Scrum

Il backlog

Per prima cosa abbiamo definito il backlog, la lista ordinata in termini di priorità delle cose da fare. Nei primi incontri abbiamo aiutato i team a capire cosa serviva, cosa fare per prima, e ad “accontentarsi” di approfondire tutto, ma solo le cose da fare per prime. In questo caso la sfida, con coach, è quella di tenere il team focalizzato sul presente e l’immediato futuro, senza fuggire troppo avanti.

Il Backlog

I working agreement e gli sprint

Per iniziare, ogni team, doveva definire come lavorare, quelli che generalmente chiamiamo working agreement. I team agile sono autorganizzati, e questo, anche se è uno stato a cui tutti dicono di ambire, inizialmente li disorienta. In questo caso, la mia risposta da coach tipica è:

lo dovete decidere voi.

I team ci mettono un po’ ad appropriarsi della loro possibilità di definire alcune cose, non aspettando che altri lo facciano per loro.

Una volta definite le regole per agire abbiamo fatto partire gli sprint e facilitata tutti gli eventi relativi, planning, daily, review e retrospettiva. Di questa ne parliamo a parte.

La retrospettiva

La retrospettiva è, per me, l’evento del framework Scrum più importante. Ed in genere quello che trova maggiori resistenze nei team nuovi all’applicazione del framework. Trovo che sia anche l’evento che ha più senso introdurre a prescindere da agile e Scrum.

Le differenze rispetto ad un momento di riflessione su come si è lavorato, sono:

  • che viene fatto durante il progetto, a cadenza fissa
  • che richiede esplicitamente di definire delle azioni di miglioramento da mettere in pratica nella iterazione successiva.

Conclusioni

E’ stato un bel percorso che l’azienda ha valutato positivamente considerandolo come “un progetto pilota” per una futura diffusione del mindset agile in altri settori.

Il percorso fatto assieme ha permesso di conoscere e mettere in pratica il mindset agile ed il framework Scrum saggiandone le potenzialità in contesti complessi.

Ha permesso anche di sperimentare con ottimi risultati la creazione di team cross-funzionali e autorganizzati.

agilità delle persone

AGILE IN HR, DAVVERO?

Si parla tanto di agile, tanto che sta diventando una buzz word.

Finalmente sta prepotentemente uscendo dal contesto informatico, per interessare ambiti aziendali diversi. In questo articolo affrontiamo in mondo HR per parlare di Agile HR.

Perché Agile?

Il contesto in cui ci troviamo è complesso. Le variabili in gioco sono tante, più di quelle che riusciamo a vedere. Le connessioni sono molteplici.

Tutto questo rende il nostro mondo, o più semplicemente, i sistemi con cui interagiamo, per lavoro o nella vita privata, non predicibili non e non controllabili.

David Swoden ha messo a punto, ormai tanti anni fa, un framework per suddividere i sistemi ed affrontarli in base alla loro classificazione.

Agile ci può aiutare per due caratteristiche:

  • L’approccio empirico, che ci permette di verificare, con continui esperimenti ed adattamenti, se le nostre azioni sono adeguate a quello che vogliamo ottenere.
  • L’approccio iterativo incrementale, che ci aiuta a suddividere il nostro obiettivo (o affettare l’elefante, come a volte si dice) in parti più piccole, per procedere un passo alla volta verso la meta. Non si dice così anche in montagna? Certo, la visione d’insieme è necessaria per non perdere la direzione.

I vari framework usati attualmente hanno almeno queste due caratteristiche che ci possono aiutare in un contesto complesso.

Perché HR?

Come si dice spesso, e si vede nelle aziende, gli approcci sono generalmente due:

  • Fare agile –> avere a che fare con delle pratiche operative.
  • Essere agili –> avere a che fare con il mindset, l’approccio.

Per entrambi il contributo di HR può essere molto importante.

Sia per implementare/modificare pratiche operative, che per attivare un cambiamento di approccio, avere dalla propria parte le Risorse Umane può essere molto di aiuto.

HR può sicuamente essere un ottimo consulente agile interno per un’azienda che si vuole trasformare.

Come fare?

Prima di raccontare come coinvolgere HR consideriamo separatamente i due ambiti che abbiamo individuato prima.

Le pratiche AGILI

In questo caso, dovendo attivare delle pratiche operative (in genere è il primo passo che le aziende fanno nel loro percorso di trasformazione), HR può essere un catalizzatore, armonizzando le pratiche da introdurre. Per esempio scrum, con le regole aziendali:

  • Prevedere percorsi di crescita anche per le nuove figure.
  • Considerare nei sistemi di performance management la dimensione del team.
  • Attivare un supporto per il processo di CHANGE che possa aiutare le persone con le nuove modalità lavorative.
  • Raccogliere dati sull’andamento dell’esperimento. Per poterlo analizzare e, sopratutto, per poter definire il conseguente adattamento per le successive ITERAZIONI. Perchè parlando di agile, sicuramente dobbiamo ragionare in termini di INSPECT & ADAPT.

Non tutto sarà attivato/attivabile da subito, proprio in un’ottica iterativa incrementale.

Avere il supporto di HR potrà integrare gli esperimenti, anche chiamati “Progetto Pilota”, nel contesto aziendale fin da subito. Comunicando una intenzione ed un investimento dell’azienda rassicuranti per le persone coinvolte.

L’approccio AGILE

Questa è la situazione più complessa, ma anche quella più gratificante e con un impatto profondo.

Qui si parla di agire sulla cultura aziendale. Ed in questo caso l’azione ed il coinvolgimento di HR è fondamentale.

I modi con cui agire sono molteplici, e dipendono molto dalla situazione di partenza.

Alcuni interventi possono essere considerati “universali”:

  • Abilitare la SICUREZZA PSICOLOGICA nel contesto aziendale per incoraggiare l’iniziativa personale e la sperimentazione. Questo non è solo compito di HR o dei Leader, come abbiamo scritto qualche tempo fa qui.
  • Attivare un sistema di OKRs in azienda per orientare e monitorare le azioni rispetto agli obiettivi.
  • Dare dignità alla dimensione di TEAM rendendoli:
    • auto-organizzati
    • il più possibile stabili
    • cross-funzionali.
  • Passare da una organizzazione a SILOS ad una per VALUE-STREAM rendendo fluidi e/o eliminando i CONFINI
  • Creare una LEARNING ORGANIZATION per rendere l’apprendimento continuo ed il più possibile allineato con le esigenze attuali dell’azienda.

Conclusioni

HR ha la possibilità di contribuire attivamente al successo di una trasformazione agile delle aziende.

Il primo passo potrebbe essere quello di passare dall’occuparsi di RISORSE UMANE (o Umane risorse, che sarebbe già meglio) ad interagire con le PERSONE ed occuparsi di CULTURA, passando da Human Resource a People & Culture, perché come sappiamo le parole sono importanti.

La sfida è avvincente e difficile, ed un certo numero di segnali la definiscono necessaria per le aziende che vorranno prosperare nel futuro prossimo.

Noi di Variaction abbiamo deciso di dedicare la nostra attenzione a questi temi entrando a far parte della Community di Agile People e promuovendo la diffusione dell’approccio proposto con i corsi di Agile HR che permettono di formarsi su questi temi.

La modalità di supporto che proponiamo segue il nostro modello in quattro fasi da adattare alla situazione di partenza trovata ed a quella target definita assieme al Cliente.

Sicurezza psicologica

SICUREZZA PSICOLOGICA: NON E’ MAI SOLO MERITO (O DEMERITO) DEL LEADER

In ogni obiettivo di change, un buon clima di sicurezza psicologica in azienda è un ingrediente indispensabile per ottenere risultati interessanti.  In che modo un consulente può verificare rapidamente la situazione? E oltre agli stili di leadership ci sono altre direzioni da indagare per farsi un quadro completo e agire con la migliore efficacia?

La sicurezza psicologica (Psychological Safety) è un concetto che inizia a prendere corpo verso la fine del secolo scorso.  

Per molti aspetti è correlabile al tema del clima organizzativo, e in genere viene definito come un’atmosfera in cui le persone riescono a mostrare ed impiegare se stesse in una attività, senza paura delle possibili conseguenze negative.  

E’ ovvio che se una persona percepisce come pericoloso o svantaggioso l’assumersi rischi interpersonali nel posto di lavoro, se una risorsa, un membro del team, ritiene che le proprie idee potranno essere accolte con diffidenza o, peggio, banalizzate o addirittura non considerate, si può dire che si è in un ambiente caratterizzato da una scarsa sicurezza psicologica.

In un periodo come quello che stiamo vivendo, la natura delle mansioni sta subendo un forte cambiamento: la modularità, la prevedibilità, gli aspetti routinari stanno lasciando il posto a compiti che richiedono capacità di giudizio, di proporre nuove idee, di comunicazione e di gestione dell’incertezza. 

Ecco perché è importante ottenere che gli ambienti di lavoro siano il più possibile “psicologicamente sicuri”, dal momento che in tali ambienti i lavoratori possano sentirsi liberi di sbagliare e di condividere eventuali errori con altri senza la paura di sentirsi umiliati, in imbarazzo, o addirittura puniti. 

Capire in fretta il contesto in cui si agisce

In ambienti caratterizzati da scarsa sicurezza psicologica è veramente difficile condurre in porto un progetto di cambiamento che funzioni.

Dal punto di vista di un consulente è perciò essenziale potere avere rapidamente un polso della situazione prima ancora di entrare nella fase progettuale e di raccolta dati.

Adam Grant, psicologo americano molto attento alle dinamiche organizzative, propone un elenco di KBI -key behavioral indicators- che possono fungere da primo orientamento. 

In un’organizzazione dove c’è un clima di sicurezza psicologica le persone non temono di verbalizzare frasi come:

  • Non lo so
  • Ho fatto uno sbaglio
  • Non sono d’accordo 
  • Forse sono in errore
  • Ho una preoccupazione
  • Ho un’idea

Dunque la presenza -o l’assenza- di esternazioni di questo tipo costituisce già di per sé un valido indicatore, da completare ovviamente con interviste e questionari.

Nel caso in cui la situazione faccia trasparire un clima di scarsa sicurezza da dove si dovrebbe cominciare?

Nella letteratura corrente il primo indiziato è il capo, il leader. E’ lui che viene di solito indicato come il principale responsabile nella creazione di un clima psicologico funzionale, come sembra proporre la psicologa americana Amy Edmondson.

Non di solo leader

Nella definizione di Amy Edmondson, la sicurezza psicologica  è un fenomeno sistemico a livello di gruppo, in cui la fiducia reciproca gioca un ruolo essenziale. 

La dinamica che ne deriva è in grado di generare apprendimento di schemi comunicativi efficaci, che sfociano  nella creazione di comportamenti altrettanto efficaci e di prestazioni lavorative in crescita.  

Amy Edmondson mette in primo piano la capacità di agire una comunicazione efficace: tra colleghi, a soprattutto tra leader e collaboratori.

Indubbiamente il fatto di impostare l’intervento anzitutto sui manager è un passaggio obbligato, tuttavia sarebbe fuorviante pensare che la cosa si possa risolvere con un po’ di coaching sui team leader.

Infatti le dinamiche relazionali alla base di un clima di sicurezza psicologica non fluiscono solo verticalmente, ma anche orizzontalmente.

Antipatie, invidia, intolleranza sono spesso presenti anche tra pari, e non ci si può aspettare che un leader per quanto illuminato abbia le competenze (e il tempo) per gestire e risolvere situazioni di questo genere.

Senza poi citare i numerosi casi in cui il team leader nulla può contro un CEO o un Direttore generale di vedute ristrette ed egoriferiti

Criterio operativo, allargare il quadro

Va detto in sintesi che l’approccio della Edmondson contiene spunti utili, ma -a parte l’enfasi eccessiva sull’azione del leader, la sua impostazione sconta una visione dell’azienda come un sistema chiuso: l’insicurezza, il disorientamento nascono spesso anche altrove, in altri sistemi di cui ognuno è parte, per poi essere importati in azienda.  

Per chiarire meglio, Urie Bronfenbrenner -psicologo sistemico -propone già dagli anni ’70 del secolo scorso un “modello ecologico” dove ognuno è parte di più sistemi concentrici:

  • microsistema: ad esempio la famiglia, il lavoro, gli hobby
  • mesosistema: situazioni che nascono dal modo con cui il soggetto con la sua azione diretta crea connessioni tra i vari Microsistemi
  • esosistema: nasce dall’interconnessione tra due o più contesti sociali dove la persona può non avere un’azione diretta.  Ad esempio luogo di lavoro- situazione di mercato
  • macrosistema: comprende le istituzioni politiche ed economiche, i valori della società, la sua cultura.

E’ evidente che le possibili influenze rispetto a una atmosfera di sicurezza psicologica sul luogo di lavoro possono arrivare da molto lontano e anche da contesti differenti da quello lavorativo.

Questo naturalmente allarga la sfida per il consulente, ma gli offre anche una utile indicazione per la sua attività di indagine: non limitarsi a indagare ciò che cade sotto i propri occhi, ma spingersi oltre e mappare un quadro sistemico il più ampio possibile.

Ciò gli darà la capacità di agire tenendo conto dei fattori influenzanti più rilevanti, qualunque sia la loro origine, e di predisporre strategie opportune e realmente calzanti alla situazione.

E’ evidente che le possibili influenze rispetto a una atmosfera di sicurezza psicologica sul luogo di lavoro possono arrivare da molto lontano e anche da contesti differenti da quello lavorativo.

Questo naturalmente allarga la sfida per il consulente, ma gli offre anche una utile indicazione per la sua attività di indagine: non limitarsi a indagare ciò che cade sotto i propri occhi, ma spingersi oltre e mappare un quadro sistemico il più ampio possibile.

Ciò gli darà la capacità di agire tenendo conto dei fattori influenzanti più rilevanti, qualunque sia la loro origine, e di predisporre strategie opportune e realmente calzanti alla situazione.

Camillo Sperzagni